Retos en la implementación de la gobernanza en el deporte asociado colombiano

¿Cómo asegurar que los planes del gobierno central sean implementados en la práctica tal y como fueron planeados?¿Cuáles son los retos que enfrentan Coldeportes y el COC en su apuesta por la buena gobernanza y la transparencia en el deporte asociado?

Por Mauricio Hernández, Fundador y Director Ejecutivo de Transparencia en el Deporte.
Basado en su artículo, publicado en la revista No. 66 del Comité Olímpico Colombiano.

El pasado 28 de marzo en la Asamblea Ordinaria del Comité Olímpico Colombiano (COC) se firmó el Pacto por la Gobernanza y la Transparencia en el Deporte Asociado Colombiano. Este documento, junto con la Circular 004 de 2018 de Coldeportes son la punta del iceberg de lo que representa la implementación de una política pública de transparencia en el deporte asociado colombiano. En la Circular, Coldeportes sugiere a las Federaciones Nacionales (FN) la creación de unas comisiones de gobernanza y transparencia y la elaboración de unos diagnósticos administrativos, técnicos y legales sin muchos detalles sobre las herramientas, procedimientos o recursos destinados para ello. Sin embargo, se advierte la falta de independencia y autonomía de estas comisiones, las cuales serían elegidas en su mayoría por los integrantes del Comité Ejecutivo.

Por su parte; en el Pacto por la Gobernanza y la Transparencia, las FN, el COC y Coldeportes se comprometen a adoptar los Principios Básicos Universales de Buena Gobernanza en el Movimiento Olímpico y Deportivo (PBU en adelante). Esto significa en la práctica, que las organizaciones mencionadas deben conocer los PBU, que adaptarán sus estatutos, estructuras y prácticas, y que los miembros de los Comités Ejecutivos están dispuestos a autoevaluarse y ser evaluados de forma regular a la luz de estos principios. Estas acciones son de gran valor para el COC en el contexto de la Agenda 2020, que dice textualmente: “Todas las organizaciones pertenecientes al Movimiento Olímpico aceptan y cumplen los Principios Básicos Universales de la Buena Gobernanza del Movimiento Olímpico y Deportivo” (IOC, 2014).

Teniendo en cuenta los conceptos que engloban los PBU, detallo aquí 10 de los principales obstáculos con los que el deporte asociado colombiano se encuentra, a la hora de reformar su sistema, en pos de cumplimentar los principios de Gobernanza y Transparencia. Estoy seguro que hay más:

  1. Barreras del idioma. Los PBU y principales códigos de buen gobierno en el deporte han sido escritos en inglés y francés. Esto limita su lectura a pocas personas del COC y las FN, y aleja del debate a periodistas, atletas, políticos y gerentes deportivos. Existen pocas investigaciones académicas en este campo en América Latina, donde los índices de corrupción han sido históricamente altos (Transparency, 2016).
  2. Eurocentrismo. Las iniciativas de buena gobernanza en el deporte se han llevado a cabo en Europa y en democracia más desarrolladas que en Latinoamérica, mostrando una visión limitada del problema y la solución. Los conceptos de transparencia, democracia, integridad, solidaridad y ética tienen diferentes significados en los países latinoamericanos. Se necesitan más investigaciones académicas que tengan aplicaciones prácticas en el sector asociado.
  3. El amplio carácter de los PBU (Chapelett, 2013). Las organizaciones deportivas del Movimiento Olímpico y Deportivo son diversas en tamaño y recursos; mucho más en el Sistema Nacional del Deporte (SND). Exigir el cumplimiento de todos y los mismos indicadores puede traer caos y frustración en su implementación. La aplicación de algunos principios también debe ser discutida por sus efectos esperados. Por ejemplo, ¿Los votos en las asambleas deben ser públicos o secretos? ¿Los integrantes del Comité Ejecutivo deben representar al país por regiones? O ¿Deberían ser seleccionados por sus habilidades y entrenamiento según las necesidades de la FN? (Houlihan, 2018).
  4. El enfoque. Como el SND opera en un sistema abierto, complejo, no lineal e incierto, el enfoque de arriba hacia abajo no sería muy efectivo en la práctica. Cuando se presentaron los PBU no hubo posibilidad de que los CON ni las FI participaran en la elaboración, el COI esperaba que todos los miembros regidos por la Carta Olímpica comprendieran y siguieran estos principios (Andersen, Houlihan, & Ronglan, 2015). Los PBU pasaron a ser obligatorios para las FI y algunas fueron sancionadas, otras adoptaron sus propias reglas evitando asumir las imposiciones del COI (Chapelett, 2013). La teoría de Lipsky (Lipsky, 1980) sobre los “burócratas de calle” dice que en los sistemas abiertos y complejos las decisiones que toman a diario los oficiales de policía, los profesores, y trabajadores sociales por ejemplo, determinan el éxito o el fracaso de una política. Esta teoría aplicada a la gobernanza deportiva indica que se debe trabajar desde las bases del sistema, con los atletas, funcionarios y miembros de comités quienes le dan forma a la política en el campo, o sea, de abajo hacia arriba.
  5. La metodología. El COI sugiere realizar autoevaluaciones como mecanismo de seguimiento al cumplimiento. El principal problema de la autoevaluación es el sesgo. La solución al sesgo es la validación externa, y la co-evaluación. Esto es, que otros stakeholders como atletas, jueces y entrenadores también realicen la autoevaluación. La investigación que realicé en la Universidad Nacional de Seúl el año pasado mostró diferencias significativas en cada uno de los PBU entre ejecutivos y atletas (Hernandez, 2018).
  6. Manipulación de los principios. Minikin (2015) demostró que es relativamente fácil para algunos individuos manipular las reglas para retener el poder. Principios como la solidaridad podrían ser utilizados por ejecutivos para presionar su reelección. Para algunos investigadores (Andersen et al., 2015), los requisitos mínimos son vagos y fáciles de manipular. Las organizaciones pueden mostrar una visión, misión y códigos escritos para prevenir la corrupción, incluso pueden demostrar el logro de sus metas y altos logros deportivos; pero ¿Cómo lo están logrando? Tener reglas o documentos no garantiza la transparencia en los procesos. A parte de los códigos y herramientas (que ya las tenemos) se necesita la participación activa de la sociedad civil para ponerlos en práctica y exigir cumplimiento.
  7. Necesidad de Actualización. Los estudios actuales sobre gobernanza representan una foto instantánea en el tiempo, como reconoce el estudio de ASOIF “un análisis de documentos, procedimientos y estructuras no tiene en cuenta el comportamiento y la cultura organizacional” (ASOIF, 2017). Las listas de chequeo y la doble verificación son hasta el momento lo más avanzado que tenemos en materia de gobernanza deportiva, debemos avanzar en la sistematización de la información y lograr la participación de otros stakeholders en el diagnóstico de la gobernanza.
  8. El número de indicadores. El COI se refiere sistemáticamente a más de 150 indicadores que se pueden deducir de siete PBU. Desde principios de 2000, Chapelett y Mrkonijc identificaron más de 35 principios de buena gobernanza en el deporte. El Observador Nacional de la Gobernanza contiene un conjunto de cuarenta y seis principios (46) y doscientos setenta y cuatro (274) indicadores. De las iniciativas públicas, UK Sports tiene 11 Requisitos de Gobernanza, la Comisión de Deportes de Australia tiene 20 Principios Obligatorios de Gobernanza Deportiva (Chapelett, 2016).
  9. Sesgo. Los miembros de los Comités Ejecutivos creen que los recursos se destinarán en función de sus respuestas. Los gerentes y miembros de Comités Ejecutivos llenan muchas veces una solicitud de cumplimiento de estándares sin hacer cambios en las prácticas. Las culturas de trabajo típicas tienden a mostrar los éxitos y ocultar los fracasos (Sandberg & Grant, 2017). El debate público sobre la buena gobernanza en el deporte está en sus primeras etapas y no debería atemorizarnos hablar de ello.
  10. Costos. La buena gobernanza no es libre de costo (Houlihan, 2018). Incluso cuando se propone una autoevaluación, se requiere que la organización destine recursos para ello. Los dineros para el deporte tradicionalmente escasos han provenido principalmente del Estado, y estos han sido priorizados para cubrir las demandas crecientes del deporte de élite. Apenas ahora vemos la necesidad de destinar parte del presupuesto a la implementación de la buena gobernanza en el deporte asociado.
“La Vuelta a Colombia” by El Oidor is licensed under CC BY-NC 2.0 

Recomendaciones y futuras investigaciones

Es necesario reconocer que hay un retraso en el tiempo en el que ocurre la implementación, y se evidencian los resultados positivos. El mayor reto de los coordinadores del sistema es conectar los actores vertical y horizontalmente en un proceso de colaboración y deliberación. La literatura sugiere que un plan de implementación tenga siete dominios a saber: planificación, gobierno, participación de los stakeholders, riesgos, seguimiento, revisión y evaluación, gestión de recursos y estrategia (Hudson, Hunter, & Peckham, 2019).

Los autores de un artículo sobre la brecha entre la implementación y las fallas en la política sugieren cuatro momentos y acciones para la implementación. Sin ser exhaustivo en cada uno de ellos, menciono los más relevantes para el sistema:

  1. Preparación del diseño de la política: Lograr un consenso amplio en el proceso de diseño que disminuya los problemas en la fase de implementación. Identificar riesgos y retos del proceso con estrategias de gestión del riesgo.
  2. Seguimiento a la política: Establecer dobles vías de comunicación entre Coldeportes y los encargados de la implementación.
  3. Apoyo a la implementación de la política: Ofrecer asistencia continua con resolución de problemas y desarrollo de capacidades para lograr una implementación sostenible.
  4. Revisión a la implementación de la política: Revisiones de corto, mediano y largo plazo con claridad en qué y cuándo debe ser logrado.

El proyecto AGGIS Acciones para la Buena Gobernanza en Organizaciones Deportivas Internacionales (Instituto Danés de Estudios Deportivos, 2013), y la Asociación de Federaciones Olímpicas de Deportes de Verano ASOIF (ASOIF, 2017, 2018) han producido revisiones rigurosas de la gobernanza en organizaciones deportivas internacionales. Estos diagnósticos suministran información valiosa para profundizar sobre los principios de la buena gobernanza y formular nuestros propios proyectos de investigación.

Hay que hacer un zoom al estatus de la transparencia organizacional en las organizaciones deportivas, aplicar los indicadores sugeridos por los PBU, adaptarlos a las capacidades de las FN, establecer metas alcanzables y económicas. También podrían aplicarse los instrumentos ya validados por AGGIS, ASOIF y BIBGIS (Chappelet, Jean-Loup and Mrkonjic, 2013) para conocer la gobernanza de federaciones nacionales y hacer comparaciones horizontales (entre FN) y verticales (entre FI y FN). Si pensamos en las regiones, tenemos pendiente la tarea del deporte asociado departamental y municipal, mucho más diverso y complejo. Esta es una tarea pendiente.

Por último, una reciente revisión teórica (Parent & Hoye, 2018) resalta la necesidad de lograr un consenso sobre los principios de gobernanza, y un lenguaje relevante para el gobierno deportivo internacional y nacional.

A pesar del Pacto firmado entre el COC, Coldeportes y las FN; la Circular 004 de 2018, y los compromisos de la Federación Colombiana de Fútbol firmados con Vicepresidencia, la Secretaría de la Transparencia, la Consejera Presidencial para la Igualdad de la Mujer, Coldeportes y el ICBF, el debate público sobre la gobernanza en el deporte es necesario, y apenas está comenzando.

Condiciones para una perfecta implementación de una política pública (Modificado de Gunn, 1978)

  • Que no existieran circunstancias externas a la agencia encargada de implementar la política que le impidieran actuar.
  • Tiempo y recursos suficientes para el programa.
  • Que en cada etapa de la implementación existieran los recursos disponibles.
  • Que la política implementada se base en una teoría válida de causa y efecto.
  • Que la relación entre causa y efecto sea directa, y haya pocos vectores que la afecten.
  • Que exista una única agencia encargada de la implementación que no dependa de otras para el éxito. Si otras deben participar, las relaciones de dependencia sean mínimas en número e importancia.
  • Que todos comprendan los objetivos a alcanzar.
  • Que cada participante conozca y aplique con detalle las tareas que debe realizar en todo el proceso de implementación.
  • Que exista comunicación y coordinación perfecta entre los actores participantes del programa.
  • Las autoridades pueden exigir y reciben perfecta obediencia.

Bibliografía citada en este artículo

Andersen, S. S., Houlihan, B., & Ronglan, L. T. (2015). Managing elite sport systems : research and practice. (B. Houlihan, S. S. Andersen, & L. T. Ronglan, Eds.) (First Edit). Abingdon, Oxon: Routledge.

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Parent, M. M., & Hoye, R. (2018). The impact of governance principles on sport organisations’ governance practices and performance: A systematic review. Cogent Social Sciences, 4(1), 1503578. https://doi.org/10.1080/23311886.2018.1503578

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